Naida Pervan, psihologinja, executive & team coach: Rast kompanija počinje zdravim timovima: Zašto je briga o zaposlenima nova konkurentska prednost

Kroz konsultantski rad, razvoj lidera i projekte organizacijskog razvoja pomaže kompanijama da prepoznaju i „otključaju“ potencijal ljudi i izgrade sisteme koji se mogu nositi  sa kompleksnošću rasta.

Na konferenciji „Brzorastuće kompanije: Kako ubrzati rast“, koja će u Sarajevu okupiti vlasnike i direktore najambicioznijih brzorastućih biznisa, govorit će o temi o kojoj se u poslovnim krugovima nedovoljno razgovara – mentalnom kapacitetu lidera i zaposlenika i psihološkim faktorima koji često odlučuju hoće li rast kompanije donijeti vrijednost ili pritisak.

Rast otkriva slabosti sistema 

U razgovoru za Poslovne novine pojašnjava zašto razumijevanje ljudskog ponašanja postaje jedna od ključnih kompetencija liderstva, zašto kompanije teže zadržavaju ljude nego što ih pronalaze te kako izgraditi organizacije koje mogu rasti brzo, a da pritom ne izgore.

Na našoj konferenciji koja se održava za nešto više od dvije sedmice Brzorastuće kompanije: Kako ubrzati rast obratit ćete se učesnicima, vlasnicima i direktorima brzorastućih biznisa. Šta im donosite, koja je Vaša misija? 

„Na konferenciji želim otvoriti jednu važnu perspektivu rasta o kojoj se govori premalo ili nedovoljno glasno, kao da ćemo nešto pokvariti ako priznamo koliko je zahtjevno nositi kompleksnost koju rast donosi. Moja misija je donijeti perspektivu koja će liderima pomoći da prošire razumijevanje kako psihološko i mentalno stanje njih samih, kompanije kao sistema i zaposlenika direktno utiče na kvalitet odluka, kulturu tima i dugoročnu održivost performansa. Brzorastuće kompanije ulažu ogromnu energiju u strategiju, tržišta i tehnologiju. A onda nam vrlo brzo na naplatu dođu teme koje smo usput “parkirali” - stabilnost i zdravlje sistema, kognitivno opterećenje ljudi, rasuti timovi, toksična kultura, odlazak ključnih ljudi koji su, negdje usput, zaboravili kako je zapravo lijepo uživati u rastu. A rast zaista jeste nešto u čemu treba uživati. Upravo zbog toga sve više kompanija počinje uvoditi strukturirane wellbeing programe i digitalne alate koji zaposlenicima pomažu da upravljaju stresom, energijom i fokusom u svakodnevnom radu.“

U jednoj našoj velikoj kompaniji u Usori, direktorica, fakultetski obrazovana mlada žena, upisala je i završila i studij psihologije da bi mogla bolje razumjeti svoje uposlenike. Sa znanjima i vještinama iz organizacijske psihologije i iz realnog poslovnog okruženja, posebno IT industrije, vjerovatno ste najpozvanija osoba od koje možemo tražiti odgovor na pitanje Koliko je razumijevanje ljudskog ponašanja presudno za rast jedne kompanije? 

„Raduju me takvi primjeri i vjerujem da će ih biti sve više. Moji klijenti često kažu da “ne žele biti psiholozi” u poslovnom okruženju i to razumijem. Ne trebaju to biti u obimu u kojem se njima ponekad učini da bi morali. Razumijem njihov otpor kada vidim sa koliko sadržaja, odluka, prioriteta, kontekstualnih promjena, pritisaka i operativnih zahtjeva se svakodnevno nose, ali s druge strane, ne odustajem od stava da su nam ta znanja sve potrebnija. Razumijevanje ljudskog ponašanja više nije “lijep dodatak” liderstvu, ono postaje jedna od njegovih ključnih kompetencija. U savremenim kompanijama većina vrijednosti nastaje kroz znanje i vještine, saradnju i donošenje odluka, što znači da performans kompanije u velikoj mjeri zavisi od toga kako ljudi razmišljaju, upravljaju pritiskom, rješavaju konflikte i zajedno donose odluke u kompleksnim situacijama. Sve to počinje kvalitetnim razumijevanjem sebe, a potom i drugih. U fazama brzog rasta to postaje još vidljivije. Rast donosi nove strukture, nove uloge i više neizvjesnosti. Ako lideri nemaju razumijevanje psiholoških dinamika u timovima - motivacije, povjerenja, psihološke sigurnosti, kognitivnog opterećenja i slično - brzo dolazi do zamora sistema. Svi smo to vidjeli u kompanijama: konflikti koji eskaliraju, greške kojima ne možemo ući u trag, skrivanje stvarnih kapaciteta, pad angažiranosti, tiho povlačenje ljudi, odlazak ključnih zaposlenika... Zato je razumijevanje ljudskog ponašanja zapravo razumijevanje kako organizacija funkcioniše kao živi sistem. Lider koji to razumije ne upravlja samo zadacima i rezultatima, nego i energijom, kapacitetom i potencijalom ljudi koji te rezultate stvaraju. A tu se odlučuje koliko je rast kompanije zaista održiv.“ 

Izazov zadržavanja ljudi

Gotovo da nema industrije koja se ne suočava sa hroničnim nedostatkom kvalificirane radne snage. Šta je, govoreći iz vlastitog iskustva, veći izazov - pronaći talent i dovesti ga u kompaniju ili zadržati i razvijati postojeće ljude? Šta je presudno za privlačenje onih najboljih jer plaća vrlo često nije? 

„Istraživanja posljednjih godina pokazuju da je veći izazov zadržati ljude nego ih pronaći, a moram priznati da to potvrđuje i moje iskustvo rada s kompanijama. Češće sam s kompanijama radila na kvalitetnom onboardingu i dizajnu cjelokupnog iskustva zaposlenika unutar kompanije nego isključivo na regrutaciji. Prema Gallupovom izvještaju iz 2025. o kapacitetima zaposlenika, čak 51% zaposlenih širom svijeta prati ili razmatra nove poslovne prilike, iako su već zaposleni. To znači da svaka druga osoba na tržištu rada razmišlja o promjeni posla. Istovremeno, trendovi pokazuju da su među glavnim razlozima odlaska zaposlenika nedostatak razvoja, kvalitet liderstva i osjećaj smisla u radu, dok plata dolazi nakon tih faktora. Plata je važna - ona mora biti korektna, usklađena sa kapacitetima i rezultatima i konkurentna - ali rijetko je presudan razlog zašto ljudi dugoročno ostaju ili odlaze. Prema procjenama, odlazak zaposlenika može koštati između jedne i dvije godišnje plate tog zaposlenika, kada uračunate troškove zapošljavanja, uvođenja u posao i period izgubljene produktivnosti. Zato pitanje zadržavanja ljudi nije samo HR tema, nego ozbiljno poslovno pitanje, o čemu često govorim kroz koncept “job embeddedness”, koji bismo najbliže mogli prevesti kao “ukorijenjenost zaposlenika u organizaciji”. Koncept objašnjava zašto ljudi ostaju kroz tri međusobno isprepletena faktora – povezanost s ljudima i timom, usklađenost ličnih vrijednosti s kulturom kompanije te vrijednost i stabilnost koju bi izgubili odlaskom. Cilj je imati “ukorijenjeno angažirane” zaposlenike - ljude koji su emocionalno posvećeni radu, povezani s kompanijom, vjeruju u njenu misiju, osjećaju pripadnost timu i aktivno doprinose kroz inicijativu i odgovornost. Zato kompanije koje žele privući i zadržati najbolje ljude sve manje razmišljaju o tome kako dovesti talent, a sve više o tome kako izgraditi okruženje u kojem ljudi žele ostati. I upravo tu liderstvo, kultura i psihološka sigurnost unutar tima postaju stvarna konkurentska prednost. U takvom okruženju sve veću ulogu imaju i programi koji podržavaju fizičko i mentalno zdravlje zaposlenika jer energija, fokus i osjećaj balansa postaju važni faktori dugoročnog angažmana ljudi.“ 

Struktura ne ubija fleksibilnost

Kroz Unlock radite s pojedincima, timovima i organizacijama. Koju najčešću grešku u upravljanju ljudima primjećujete kod kompanija koje žele rasti – ali im to nekako ne polazi za rukom? 

„Jedna od najčešćih grešaka koju vidim je da pokušavaju rasti bez da paralelno razvijaju liderske i organizacijske kapacitete za taj rast. Stvarni izazov je ostati u tom početnom “go-go” duhu rada, a istovremeno prepoznati trenutak kada je važno početi graditi sistem. Često sam viđala otpor prema sistematičnosti jer postoji strah da će struktura ubiti fleksibilnost. A istina je da je najteže pronaći pravu mjeru između ta dva. Kako kompanije rastu, strukture postaju složenije, odluke se donose u više slojeva, komunikacija se fragmentira, a lideri koji su do jučer bili odlični operativci odjednom trebaju voditi ljude, razvijati timove i donositi strateške odluke. Ako se taj prelazak ne podrži razvojem liderstva, jasnih principa odgovornosti i zdrave timske dinamike, kompanija vrlo brzo počne osjećati posljedice. Drugim riječima, nastavlja rasti po broju projekata i ljudi, ali sistem organizacije i kapaciteti ljudi koji taj rast trebaju nositi ostaju na prethodnom nivou zrelosti. I tada rast počne stvarati pritisak umjesto vrijednosti. To podsjeća na ljudski razvoj: svaka faza razvoja nosi nove zadatke i ako ih preskočimo, napetost se samo prenese u sljedeću fazu. Kad smo bili tinejdžeri, željeli smo slobodu odraslih, ali ne i strukturu i odgovornost koja dolazi s njom. Kompanije u rastu često prolaze kroz sličnu fazu. Zato je jedna od ključnih lekcija rasta: kompanija mora razvijati kapacitete istom brzinom kojom raste biznis, a to u praksi gotovo uvijek znači razvijati način na koji upravljamo ljudima - kako donosimo odluke, kako dijelimo odgovornost, kako razvijamo lidere i gradimo timove koji mogu nositi sve veću kompleksnost.“ 

Koliko je stvarno liderstvo danas psihološka, a koliko čista menadžerska disciplina? 

„Sretna sam da smo danas u kapacitetu postavljati upravo ovakva pitanja. Za mene je to signal da naše poslovno okruženje sazrijeva i počinje ozbiljnije promišljati šta zapravo čini kvalitetno liderstvo. Mislim da je danas liderstvo kombinacija obje dimenzije. Ipak, kao organizacijski psiholog i neko ko u praksi često svjedoči gdje se stvari zapravo počinju lomiti, rekla bih da nešto više prostora ipak dajem psihološkoj dimenziji liderstva. U stvarnosti se kompanije mnogo rjeđe spotiču o nedostatak menadžerskih alata, a mnogo češće o nerazumijevanje ljudske dinamike i potreba. To se često vidi i u praksi razvoja lidera. Na treninzima brzo usvojimo kvalitetan alat za davanje feedbacka ili vođenje razgovora o učinku, ali kada dođe trenutak da u stvarnosti pokrenemo jedan težak, ali važan razgovor - tu se pokaže koliko je liderstvo zapravo psihološka disciplina. Menadžerska disciplina daje strukturu - planiranje, procese, donošenje odluka i odgovornost za rezultate, ali bez razumijevanja ljudi, te strukture brzo prestanu funkcionisati. Većina posla lidera danas odvija se u prostoru psihologije rada: kako motivirati ljude, kako graditi povjerenje, kako voditi tim kroz pritisak i promjene, kako upravljati konfliktima i donositi odluke u uslovima neizvjesnosti. Upravo tu se odlučuje koliko će strategije i planovi zaživjeti u praksi. Lider koji razumije procese, ali ne i psihologiju ljudi teško može dugoročno voditi kompaniju kroz kompleksnost modernog poslovanja. Bit će teško i njemu i kompaniji i ljudima koji u toj kompaniji rade.“ 

Tranzicije uvijek otvaraju pitanja

Imate regionalno iskustvo rada u IT industriji. Postoje li specifičnosti brzorastućih tech kompanija kada je riječ o razvoju ljudi i organizacijskoj strukturi kakvu nemaju druge industrije? 

„Postoje određene specifičnosti, ali mislim da danas industrija sama po sebi postaje sve manje relevantan kriterij. Brzina promjena i kompleksnost rada više nisu samo karakteristika tech sektora - tome danas svjedoče i mnoge tradicionalnije industrije. Ono što se promijenilo je poslovni kontekst u kojem radimo i živimo: stalna povezanost, ubrzan tempo promjena, digitalna ekonomija, globalna konkurencija. Češće govorimo o svijetu koji je krhak, anksiozan, nelinearan i teško razumljiv - svijetu u kojem se suočavamo sa sve više pitanja, a sve manje jednostavnih odgovora. Iz tech svijeta smo zato počeli glasnije govoriti o fenomenima modernog rada uz sve buzzwords koje nam je donio - od hustle kulture do always-on načina rada i sve češćih razgovora o mentalnom kapacitetu ljudi u radu. Ono što je specifično za tech kompanije jeste činjenica da je znanje osnovna valuta vrijednosti. Kompanija u velikoj mjeri zavisi od ljudi koji rade visoko kompleksne kognitivne poslove, zbog čega su pitanja autonomije, upravljanja kognitivnim opterećenjem, povjerenja, psihološke sigurnosti i kvaliteta saradnje posebno osjetljiva. Također, tech kompanije često brzo prelaze iz malih, blisko povezanih timova u kompanije sa desetinama ili stotinama ljudi. U tom procesu prirodno se javlja osjećaj da se nešto mijenja u identitetu kompanije - ono što je nekada bilo spontano i intuitivno sada mora postati strukturirano i svjesno vođeno. Po mom iskustvu, ta tranzicija često otvara mnogo pitanja. Javlja se nostalgija za ranijim načinom rada, nerijetko i zamjeranja prema donosiocima odluka zbog promjena koje uvode, kao i prirodna teškoća da se napusti lojalnost ranijem sistemu. U tech svijetu je posebno važna i transformacija uloga lidera. Mnogi lideri dolaze iz ekspertskih uloga - odlični inženjeri, arhitekti ili produkt menadžeri, ali vođenje ljudi traži drugačiji skup vještina. Zato razvoj liderstva postaje jedno od ključnih pitanja kompanijskog razvoja. U suštini, tech kompanije možda samo ranije dođu do pitanja s kojima se sve kompanije prije ili kasnije suoče: kako zadržati agilnost i kreativnost, a istovremeno izgraditi strukturu koja može nositi rast.“ 

Rast bez izgaranja je moguć 

Ako biste morali izdvojiti jednu stvar koju svaka kompanija koja želi ubrzati rast mora “otključati” unutar sebe i uspostavljenog sistema, šta bi to bilo? 

„Ako bih morala izdvojiti jednu stvar, zapravo bih izdvojila po jednu na dva za mene značajna nivoa: Na nivou kompanije, to je kvalitet načina na koji se donose odluke i preuzima odgovornost za njih. Brzorastuće kompanije ne usporava nedostatak ideja ili prilika na tržištu - najčešće ih usporava nejasnoća oko toga ko odlučuje, ko preuzima odgovornost i koliko brzo se odluke pretvaraju u akciju. Na nivou ljudi, to je kapacitet da funkcionišu u brzini i kompleksnosti koju rast donosi. To uključuje način na koji upravljaju sobom, svojim stresom, kognitivnim opterećenjem, energijom i fokusom. U kompanijama koje uspijevaju ubrzati rast vidi se da ljudi ne samo da izvršavaju zadatke, nego imaju dovoljno stabilnosti i jasnoće da se iznova pojavljuju u toj ubrzanoj svakodnevnici - a da pritom ostaju zdravi, prisutni i produktivni. Upravo taj aspekt kapaciteta ljudi je nešto na čemu radimo i kroz Zen2Fit. Kroz sadržaje i programe fokusirane na fizičko i mentalno zdravlje, pomažemo zaposlenicima da razviju navike i alate koji im omogućavaju da bolje upravljaju stresom, energijom i fokusom u zahtjevnom radnom okruženju. Kada se ova dva nivoa sretnu, jasan sistem odlučivanja i ljudi koji imaju kapacitet da nose kompleksnost, tada rast kompanije postaje mnogo stabilniji i održiviji.“ 

Izgaranja ljudi, iz najrazličitijih razloga, se nerijetko dešavaju kada kompanije odluče ili procijene da je došlo vrijeme da se posvete rastu. Kako s tim izazovom izaći na kraj, kako ih pripremiti? 

„Prvi korak je realno priznati da rast mijenja način rada i strukturu našeg učešća u njemu. Ljudi moraju naučiti kako funkcionisati u bržem ritmu, kako donositi odluke sa manje informacija i kako upravljati vlastitom energijom i fokusom u takvom okruženju. Na kraju dana dugujemo i sebi i kompaniji da provjerimo koliko smo usklađeni s tim “novim” sistemima rada i da preuzmemo odgovornost za način na koji u njima učestvujemo. Drugi važan element je zrela liderska regulacija sistema. Kada lideri uspiju postaviti jasne prioritete, raspodijeliti odgovornost i stvoriti prostor za otvoren razgovor o pritisku i greškama, timovi lakše nose povećano opterećenje. Lideri često vide više prilika nego izazova i to je njihova snaga, ali je jednako važno da budu u kontaktu sa stvarnim kapacitetima ljudi koji taj rast trebaju nositi. I treća stvar koju bih istakla je: normalizirati razgovor o kapacitetu ljudi. U mnogim kompanijama još uvijek postoji herojska ideja da rast znači stalno davati više. Dugoročno, održiv rast znači nešto drugo - graditi sistem u kojem ljudi mogu raditi intenzivno, ali bez da izgore.“ 

Posljedice „vatrogasnih“ rješenja

Kada kompanija iz bilo koje razloga „mora“ brzo rasti, česta su i zapošljavanja bez strategije, doslovno se radi o popunjavaju radnih mjesta. Koje najčešće greške lideri, pritisnuti rokovima, prave u selekciji uposlenika? 

„Kada kompanije brzo rastu, prirodno je da se fokus pomjeri na brzinu zapošljavanja. Problem nastaje kada brzina potpuno potisne promišljanje o tome koga zapravo uvodimo u sistem. Jedna od najčešćih grešaka je da se selekcija svede isključivo na tehničke kompetencije i dostupnost kandidata. U praksi kažemo da tada posežemo za “vatrogasnim rješenjem”. U žurbi se mnogo manje pažnje posveti načinu na koji osoba razmišlja, kako donosi odluke, kako sarađuje s drugima ili koliko se uklapa u način rada kompanije i upravo tu je početak problema, a kompanije toga postanu svjesne vrlo brzo nakon uvođenja u posao. Druga česta greška je nejasno definisana uloga. Kompanije zapošljavaju ljude da “pokriju posao”, ali bez dovoljno jasne slike šta ta uloga zaista treba donositi sistemu. Kada se to desi, ljudi ulaze u kompaniju sa nejasnim očekivanjima, a timovi se vrlo brzo počnu baviti usklađivanjem uloga umjesto stvarnim radom. Treća stvar je što u tim fazama često ne postoji dovoljno vremena za kvalitetan onboarding. Ljudi dolaze brzo, ali se sistem ne uspije dovoljno brzo prilagoditi da ih uvede u način rada kompanije. U praksi se tada dešava paradoks: kompanija zapošljava ljude da bi ubrzala rast, a onda se timovi moraju usporiti da bi integrisali nove članove. Zato je važno da i u fazama brzog zapošljavanja kompanije zadrže barem nekoliko jasnih principa selekcije jer svaka osoba koju uvedemo u sistem dugoročno utiče na njegovu stabilnost i brzinu. Važno je biti i svjestan da svaka faza rasta kompanije traži drugačije kapacitete, vještine i način razmišljanja, zbog čega kompanije moraju jasno znati kakve ljude trebaju dovesti izvana, a koje kapacitete razvijati iznutra.“ 

Kako jedan AoEC coach poput Vas vidi evoluciju modernog lidera u BiH? Jesu li vremena "komande i kontrole" i „direktorova je zadnja, on zna najbolje“ iza nas i šta dolazi na to mjesto u brzorastućim sistemima? 

„Ovo vidim kao važan izazov liderstva u BiH i sistema u kojem smo dugo navikli raditi. Primjećujem da svaki otpor zaposlenika u kompaniji lider doživljava kao signal da mora postati još jači u kontroli i komandi. Paradoks je što taj refleks dugoročno postaje potpuno neproduktivan. Kada ponudim drugačiju perspektivu - više dijaloga, više povjerenja, više uključenosti ljudi u donošenje odluka - ona se često dočeka sa dozom nepovjerenja, kao da takav pristup ne može proizvesti ozbiljan poslovni rezultat. To nije neobično, ali upravo tu počinje važno mjesto našeg propitivanja ako želimo graditi savremeno poslovanje zajedno sa novim generacijama. Ipak, mislim da su se stvari počele mijenjati, iako taj proces još uvijek nije završen. Model „komande i kontrole“, u kojem lider ima sve odgovore i donosi sve odluke, više ne može nositi kompleksnost savremenog poslovanja. U brzorastućim sistemima danas niko nema sve informacije, a promjene se dešavaju prebrzo da bi jedna osoba mogla kontrolirati sve procese. Zato se liderstvo sve više pomjera od kontrole ka facilitiranju sistema - lideri stvaraju okvir u kojem drugi ljudi mogu donositi dobre odluke. Iz perspektive AoEC pristupa, lider se manje posmatra kao osoba koja mora imati sve odgovore, a više kao neko ko postavlja prava pitanja, razvija ljude i gradi kontekst u kojem tim može učiti i donositi kvalitetne odluke. To ne znači da lideri imaju manje odgovornosti - naprotiv. Njihova odgovornost postaje složenija. Umjesto da kontrolišu svaki korak, oni trebaju razvijati zrelost sistema, jasnoću pravca i povjerenje u tim.“

Važnost imanja prava na grešku

Jedna od stvari o kojima se ne govori jeste i „pravo na grešku“. Koliko je važno kreirati okruženje u kojem se ljudi ne boje pogriješiti? 

„Mislim da je “pravo na grešku” jedna od najvažnijih, ali i najtežih tema za kompanije. Svi se deklarativno slažemo da se na greškama uči, ali u praksi i dalje gradimo sisteme u kojima se greške kažnjavaju ili skrivaju. U takvom okruženju ljudi prirodno počnu igrati na sigurno. Manje eksperimentišu, manje preuzimaju inicijativu i manje dijele informacije o problemima koje vide. Dugoročno, to usporava kompaniju više nego sama greška. Zato je važno graditi okruženje u kojem greška nije znak nesposobnosti, nego informacija iz sistema. To ne znači da je svaka greška prihvatljiva ili da odgovornost nestaje već da kompanija ima dovoljno zrelosti da razlikuje greške koje su dio učenja od onih koje nastaju iz nemara. U takvom okruženju ljudi imaju više hrabrosti da pokušaju, da podijele ono što nije uspjelo i da zajedno uče iz toga. A upravo to je često jedna od ključnih prednosti kompanija koje uspijevaju rasti brže od drugih.“ 

Vaše ekspertize spajaju kreiranje rezultata i lični razvoj. Postoji li formula ili neki stvarni i primjenjivi recept po kojem kompanija može intenzivno rasti i istovremeno brinuti o mentalnom zdravlju svojih zaposlenika? 

„Ne vjerujem u univerzalne formule i rijetko sam uspijevala pronaći nešto što jednako pristaje svakoj kompaniji. Ipak, vjerujem u određenu univerzalnost ljudskog iskustva, i životnog i profesionalnog. Zato postoje principi koji se u praksi iznova pokazuju važnima. Prvi je jasnoća prioriteta. U kompanijama koje brzo rastu lako se desi da sve postane važno u isto vrijeme. Kada lideri uspiju jasno definisati šta je zaista ključno u određenoj fazi rasta, timovi lakše usmjeravaju energiju i izbjegavaju stalni osjećaj preopterećenosti. U takvim fazama čini se da je sposobnost odricanja - svjesnog izbora šta nećemo raditi - važnija od stalnog dodavanja novih inicijativa. Drugi je zrela liderska regulacija sistema, o kojoj smo ranije govorili. Lideri koji znaju postaviti realan tempo rada, raspodijeliti odgovornost i otvoreno razgovarati o pritisku i greškama stvaraju okruženje u kojem ljudi mogu raditi intenzivno, bez da izgore. Treći princip je razvijanje kapaciteta ljudi da upravljaju sobom u kompleksnom okruženju. Fokus, energija, stres, granice i briga o mentalnom zdravlju postaju sve važnije teme u savremenim kompanijama. Kompanije koje uspiju uskladiti za početak ta tri nivoa - jasnoću sistema, zrelost liderstva i kapacitet ljudi - obično uspiju rasti intenzivno, pritom zadržati stabilnost timova. Često kažem da su ovakvi principi higijena mentalnog zdravlja kompanije. Važno mi je naglasiti još jednu stvar i još jedan princip: ljudi ne žive samo u poslovnom sistemu. Kada kompanije ostave prostor da čovjek ostane cjelovit - sa svojim životom, odnosima i energijom izvan posla - to dugoročno donosi više vrijednosti i samom poslovnom sistemu. Ozbiljan wellbeing program nije samo dodatni benefit, nego način na koji kompanija pokazuje koliko joj je važno da brine o cjelovitosti iskustva zaposlenika - o njihovom fokusu, energiji, zdravlju i smislu rada.“ 

Prakse koje rade protiv ljudi

Možemo li reći da najveća blokada brzom rastu u BiH nije tržište kao takvo, već neiskorišteni ljudski potencijal? 

„Mislim da u velikom broju slučajeva možemo. Naravno da tržište ima izazove, ali u praksi često vidim da mnogo veći potencijal ostaje neiskorišten unutar samih kompanija. U mnogim kompanijama ljudi imaju znanje, iskustvo i ideje koje bi mogle doprinijeti razvoju biznisa, ali sistem rada često ne uspijeva stvoriti uslove u kojima se taj potencijal zaista može pojaviti. Nedostatak povjerenja, prevelika kontrola, nejasne odgovornosti ili kultura krivice - sve to sužava prostor u kojem ljudi mogu doprinositi svojim punim kapacitetom. A često su u pitanju i mnogo suptilniji faktori: način na koji se vode sastanci, koliko se prostora ostavlja za drugačije mišljenje, kako reagujemo na greške, koliko su ljudi zaista uključeni u donošenje odluka ili koliko jasno razumiju širu sliku kompanije. Iznenadili biste se koliko takvih svakodnevnih praksi organizacijski sistem s vremenom ugradi u sebe, a da više ni ne primjećujemo kako počinju raditi protiv nas. Zato pitanje rasta nije samo pitanje strategije ili tržišta, nego i pitanje koliko kompanija uspijeva otključati potencijal ljudi koji rade u njoj. Kada se to desi, kompanije često otkriju da imaju više kapaciteta za rast nego što su mislile. Ponekad nas stalna potraga za rješenjima izvan kompanije zapravo udalji od onoga što već imamo - od kapaciteta ljudi koji su već dio sistema.“ 

Šta je bio Vaš motiv da se uključite u saradnju sa Zen2Fit platformom i zašto je holistički pristup zdravlju važan za današnje zaposlenike? 

„Ono što me je posebno motivisalo jeste moje iskustvo rada sa velikim brojem kompanija i zaposlenika, gdje često vidim koliko se zdravlje lako zanemari u svakodnevnom poslovnom ritmu. Ljudi su fokusirani na rokove, obaveze i rezultate, dok je briga o vlastitom fizičkom i mentalnom zdravlju na posljednjem mjestu. S druge strane, ni kompanije često nemaju dovoljno alata ili strukture da sistemski podrže dobrobit svojih timova. Zen2Fit nudi holistički pristup zdravlju gdje se ne fokusira samo na fizičku aktivnost, već na balans fizičkog, mentalnog i emocionalnog blagostanja. Platforma kombinuje treninge, mindfulness, edukaciju o zdravim navikama i male svakodnevne prakse koje prave veliku razliku. Kroz saradnju smo prepoznali da dijelimo iste vrijednosti kada je riječ o pristupu zdravlju, vjerujemo da dobrobit zaposlenika treba biti dio svakodnevne kulture kompanije, a ne samo povremena aktivnost, što je posebno važno u savremenom poslovnom okruženju gdje se od zaposlenih očekuje visok nivo energije, fokusa i otpornosti na stres. Kada se zdravlje posmatra na ovako cjelovit način, lakše je dugoročno održati i dobrobit ljudi i kvalitet rada.“ 

Ulaganje u zdravlje kao poslovna strategija

Na koji način Zen2Fit platforma pomaže kompanijama da brinu o zdravlju zaposlenih? 

„Zen2Fit kompanijama daje strukturiran način da briga o zdravlju zaposlenika ne ostane samo dobra namjera, nego konkretna i kontinuirana praksa. Umjesto da wellness bude nešto što se dešava povremeno, kompanije kroz platformu dobijaju alat koji omogućava da se različite aktivnosti i sadržaji uključe u svakodnevni radni ritam. Važno je da kompanije kroz ovakav pristup pokazuju da razumiju koliko je dobrobit zaposlenika povezana sa kvalitetom rada, timskom dinamikom i dugoročnom stabilnošću organizacije. Kada ljudi osjećaju da postoji podrška i prostor da brinu o sebi, to se odražava i na njihovu motivaciju, međusobnu saradnju i ukupnu energiju u timu. Ulaganje u zdravlje zaposlenika nije samo pitanje wellbeing programa, nego i pametna dugoročna strategija za održive i zdrave radne timove.“ 

Koje konkretne benefite zaposlenici mogu dobiti kroz Zen2Fit sadržaje i kako to može uticati na njihovu svakodnevicu i radnu efikasnost? 

„Zaposlenici kroz Zen2Fit dobijaju konkretne i praktične alate koji im mogu pomoći da se bolje nose sa svakodnevnim izazovima koje nosi moderan način rada. Kroz različite sadržaje, od kratkih treninga i vježbi istezanja do mindfulness praksi i edukacije o zdravim navikama, mogu pronaći načine da brinu o zdravlju na način prilagođen njihovom tempu života. Pored digitalnih sadržaja, Zen2Fit organizuje i redovne radionice sa stručnjacima iz oblasti zdravlja, među kojima sam i ja. Na tim radionicama razgovaramo o temama koje su zaposlenicima bliske, poput upravljanja stresom, održavanja energije tokom dana ili razvijanja zdravijih svakodnevnih navika. Ono što je važno jeste da ljudi dobiju savjete koje mogu odmah primijeniti. Često su to male promjene koje vremenom prave veliku razliku, više energije, bolji fokus i veći osjećaj kontrole nad vlastitim zdravljem.“