Vilma Tunjić Juzbašić, Fondacija Mozaik: ESG nije trošak, nego ulaznica na tržište EU, put do konkurentnijih kompanija i poslova budućnosti

Riječ ESG danas, u bh. poslovnim krugovima, izaziva podijeljene reakcije. Za jedne je to sinonim za administrativno opterećenje i još jedan izvještaj koji treba popuniti. Za druge, koji su već osjetili pritisak sa evropskih tržišta, to je nešto sasvim drugo - uslov opstanka. Kompanije koje izvoze u Evropsku uniju ili posluju kao dobavljači velikih sistema sve češće dobijaju upitnike, zahtjeve i kriterije koji prije nekoliko godina jednostavno nisu postojali. Onaj ko na njih ne zna odgovoriti, rizikuje da izgubi posao - ne zbog kvaliteta proizvoda, nego zbog toga što ne može dokazati kako i pod kojim uslovima taj proizvod nastaje. 

Fondacija Mozaik je prepoznala da tu, između regulative i realnog poslovanja, postoji prostor u kojem domaćim kompanijama nedostaje podrška. Zato je pokrenula Mozaik ESG Solutions - odjel čiji je cilj da ESG skine sa nivoa apstraktne obaveze i pretvori ga u praktičan alat: kroz edukacije i radionice, dijagnostiku trenutnog stanja kompanije, izradu realnih tranzicijskih planova i rad na jačanju otpornosti dobavljačkih lanaca. 

Šta to konkretno znači za kompaniju koja tek treba da napravi prve korake, gdje su najveće zamke, a gdje prilike koje se lako previde razgovarali smo sa Vilmom Tunjić Juzbašić, direktoricom Mozaik ESG Solutions odjela u Fondaciji Mozaik. 

Zašto je ESG pitanje konkurentnosti, ne samo propisa 

ESG se još često doživljava kao dodatna regulatorna obaveza ili novi izvještaj. Zašto ga Vi predstavljate kao pitanje poslovne konkurentnosti? 

„Zato što ESG zahtjevi više ne dolaze samo kroz propise. Oni sve češće dolaze kroz svakodnevno poslovanje – kroz pitanja kupaca, kriterije banaka i investitora, tendersku dokumentaciju, politike nabavke i zahtjeve vodećih kompanija u dobavljačkim lancima. 

To je posebno važno za Bosnu i Hercegovinu, čija je ekonomija snažno povezana s tržištem Evropske unije. Domaća kompanija možda nije direktno u obavezi izvještavati prema određenom evropskom okviru, ali njen kupac može od nje tražiti podatke o potrošnji energije, emisijama, upravljanju otpadom, uslovima rada, sigurnosti zaposlenih, poslovnoj etici ili porijeklu određenih materijala. Banka može tražiti jasniju sliku okolišnih i društvenih rizika, a investitor dokaz da kompanija tim rizicima upravlja ozbiljno i sistemski. 

Zato ESG nije samo pitanje reputacije. To je pitanje može li kompanija zadržati kupca, odgovoriti na tender, pristupiti finansiranju, upravljati troškovima i rizicima te ostati dio međunarodnih lanaca vrijednosti. 

Za Fondaciju Mozaik podrška ESG tranziciji kompanija nije odvojena od naše razvojne misije. Kompanije koje se mogu prilagoditi promjenama na tržištu imaju veću mogućnost da rastu, zadrže ljude i stvaraju kvalitetna radna mjesta. Kompanije koje ne mogu odgovoriti na nove zahtjeve rizikuju gubitak tržišta i razvojnih prilika. Zato je ozbiljno proveden ESG proces istovremeno ulaganje u kompaniju, njene zaposlene i lokalnu zajednicu u kojoj posluje. 

Naš zadatak nije da kompanije opteretimo stručnim skraćenicama i opštim pričama o održivosti. Želimo im pomoći da razumiju šta ESG konkretno znači za njihov poslovni model, koje zahtjeve već dobijaju i odakle je najrazumnije početi. 

Zato nam je cilj da kompanije shvate da ESG nije trošak, nego ulaznica na EU tržište.“ 

Kada kompanija prvi put shvati da mora odgovoriti na ESG zahtjeve, obično zove nekog ko će "napraviti izvještaj". Vi, međutim, počinjete od edukacije. Šta dobra ESG edukacija treba promijeniti unutar kompanije? 

„Dobra ESG edukacija ne bi trebala završiti time da su učesnici naučili značenje nekoliko novih pojmova. Ona treba pomoći menadžmentu i zaposlenima da razumiju kako ESG utiče na njihovo konkretno poslovanje, ko od njih traži određene podatke, šta kompanija već radi dobro i gdje postoje rizici ili prostor za unapređenje. 

U mnogim kompanijama aktivnosti povezane s ESG-om već postoje, ali nisu međusobno povezane. Proizvodnja prati potrošnju energije i materijala, finansije raspolažu podacima o troškovima, ljudski resursi prate zaposlenost i razvoj ljudi, služba zaštite na radu prati sigurnost, a nabavka i prodaja komuniciraju s dobavljačima i kupcima. Problem je što se ti podaci često nalaze u različitim odjelima, prikupljaju prema različitim metodama i ne koriste kao jedinstvena osnova za donošenje odluka. 

Zato edukacije i radionice prilagođavamo poslovnom kontekstu kompanije. Nije isto da li radimo s izvozno orijentisanom proizvodnom kompanijom, bankom, trgovačkim lancem, startupom ili malim dobavljačem velike međunarodne kompanije. Svaka od njih ima drugačije prioritete, resurse, rizike i očekivanja svojih partnera. 

Na radionicama polazimo od praktičnih pitanja: Koje ESG zahtjeve već dobijamo? Ko bi ih mogao postaviti u narednom periodu? Koje podatke već imamo? Ko je za njih odgovoran? Gdje postoje praznine? Koje mjere mogu istovremeno smanjiti rizik, povećati efikasnost ili unaprijediti odnos s kupcima i zaposlenima? 

Cilj je uspostaviti zajednički jezik unutar kompanije i pomoći ljudima iz različitih odjela da razumiju svoju ulogu. ESG ne može biti izolovan zadatak jedne osobe. Uprava, proizvodnja, finansije, ljudski resursi, nabavka, prodaja i drugi dijelovi organizacije moraju razumjeti kako se njihov rad uklapa u zajedničke ciljeve. 

Edukacija je zato početak upravljanja promjenom, a ne njen završetak. Nakon nje kompanija treba jasnije znati šta joj je prioritet, koga treba uključiti i koji bi trebao biti prvi naredni korak. 

Od dijagnostike do tranzicijskog plana 

Šta kompanija konkretno dobija kroz ESG dijagnostiku i po čemu se to razlikuje od klasične analize koju je možda već radila? 

„ESG dijagnostika je strukturirana procjena trenutnog stanja kompanije. Njome tražimo odgovor na jednostavno, ali veoma važno pitanje: gdje se kompanija danas nalazi u odnosu na zahtjeve koji su za nju poslovno relevantni? 

Važno je naglasiti da dijagnostika nije inspekcija niti postupak u kojem kompaniji dodjeljujemo etiketu da je „dobra“ ili „loša“. Njena svrha je da uprava dobije realnu sliku postojećih praksi, dostupnih podataka, najvažnijih rizika i prilika za unapređenje. 

Proces počinje razumijevanjem poslovnog modela kompanije. Posmatramo sektor u kojem posluje, tržišta na koja je usmjerena, strukturu kupaca i dobavljača, odnose s bankama i investitorima te zahtjeve koje već dobija ili ih može očekivati. 

Zatim analiziramo relevantne okolišne, društvene i upravljačke teme. Provjeravamo koje politike, procedure i evidencije postoje, šta se zaista primjenjuje u praksi, šta se radi, ali nije dovoljno dokumentovano te u kojim područjima još nije uspostavljen jasan način upravljanja. 

Često se pokaže da kompanija ne počinje od nule. Možda već prati energiju, količine otpada, povrede na radu, fluktuaciju zaposlenih ili kvalitet dobavljača, ali se ti podaci ne posmatraju zajedno. U drugim slučajevima postoji dobra praksa, ali nema jasno određene odgovorne osobe, cilja ili pokazatelja na osnovu kojeg se može pratiti napredak. 

Dijagnostika zato ne treba proizvesti još jedan opširan dokument koji će završiti u arhivi. Ona treba pomoći kompaniji da razlikuje ono što je hitno od onoga što je dugoročno važno, da prepozna brze i ostvarive pomake te da odredi pitanja koja zahtijevaju više vremena, ulaganja ili organizacijskih promjena. 

Krajnji rezultat treba biti jasna početna slika, prepoznate praznine i dobro postavljeni prioriteti na osnovu kojih se izrađuje tranzicijski plan.“ 

Kako se nalazi dijagnostike prevode u konkretan tranzicijski plan s jasnim koracima koje kompanija realno može ispratiti? 

„Lista preporuka može sadržavati mnogo dobrih ideja, ali ako nema prioritete, odgovorne osobe, rokove, potrebne resurse i način praćenja, teško će dovesti do stvarne promjene. 

Zato naš pristup obuhvata cijeli ciklus: dijagnostiku, izradu akcijskog i tranzicijskog plana te provjeru njegove provedbe. Ne želimo kompaniji samo reći šta bi trebala uraditi. Želimo zajedno definisati kako će to uraditi, kojim redoslijedom i kako ćemo znati da je napredak zaista ostvaren. 

Za svaku prioritetnu aktivnost potrebno je odrediti odgovornu osobu ili tim, rok, očekivani rezultat i pokazatelj koji se može pratiti. Plan također treba pokazati koje aktivnosti kompanija može provesti koristeći postojeće resurse, a za koje će biti potrebna dodatna ulaganja, stručna podrška ili promjena poslovnih procesa. 

Neke mjere mogu biti relativno brze: jasnija podjela odgovornosti, objedinjavanje postojećih podataka, uvođenje nove evidencije, edukacija zaposlenih ili usvajanje određene procedure. Druge mogu zahtijevati ulaganje u opremu, promjenu načina proizvodnje, unapređenje energetske efikasnosti, razvoj novih kriterija za dobavljače ili višegodišnje smanjenje određenog okolišnog utjecaja. 

Tranzicijski plan zato mora biti ambiciozan, ali ostvariv. Mora uzeti u obzir budžet, ljude, tehnološke mogućnosti i poslovni ciklus kompanije. Nema koristi od ciljeva koji dobro zvuče u javnosti, ali nisu povezani s kapacitetima organizacije i stvarnim odlukama uprave. 

ESG ne smije ostati dodatak poslovanju koji se aktivira jednom godišnje, kada treba pripremiti izvještaj. Treba ući u način na koji kompanija planira investicije, bira dobavljače, upravlja ljudima, prati troškove i donosi strateške odluke. 

Naš cilj nije da kompanija nakon saradnje ima samo bolji dokument. Cilj je da ima jasnije odgovornosti, kvalitetnije podatke, bolje upravljanje rizicima i konkretne promjene u poslovnim procesima.“ 

Kako izgleda dizajniranje jednog takvog programa u praksi, s obzirom na to da dobavljači unutar iste kompanije mogu biti vrlo različiti, od malih lokalnih firmi do velikih sistema? 

„Program se uvijek treba dizajnirati prema poslovnom cilju kompanije. Prvo je potrebno jasno definisati zbog čega se pokreće. Da li je cilj odgovoriti na zahtjev ključnog kupca, unaprijediti upravljanje rizicima, pripremiti se za buduće izvještavanje, ojačati otpornost lanca snabdijevanja ili unaprijediti interne standarde nabavke? 

Nakon toga treba odrediti koje dobavljače program obuhvata. Nisu svi dobavljači jednako relevantni i nije potrebno od svakoga odmah tražiti isti nivo podataka. Prioriteti se mogu odrediti prema strateškoj važnosti dobavljača, vrsti materijala ili usluge, vrijednosti nabavke, mogućem okolišnom ili društvenom riziku te važnosti za kontinuitet poslovanja. 

U zavisnosti od cilja i kapaciteta kompanije, program može povezati nekoliko elemenata: zajedničke edukacije za dobavljače, početnu procjenu njihove spremnosti, prikupljanje ograničenog broja zaista relevantnih podataka, prepoznavanje zajedničkih razvojnih potreba, izradu praktičnih planova unapređenja te periodično praćenje napretka. 

Važno je da zahtjevi budu proporcionalni veličini i kapacitetima dobavljača. Nije realno od male kompanije odmah očekivati isti nivo sistema, podataka i izvještavanja, kao od velike međunarodne korporacije. Realno je, međutim, očekivati da razumije svoje najvažnije utjecaje, da može prikupiti osnovne podatke i da ima jasan plan kako će postepeno unapređivati poslovne prakse. 

Upravo u ovakvim programima dolazi do izražaja jedna od ključnih snaga Fondacije Mozaik – sposobnost da gradi mostove između kompanija, manjih dobavljača, stručnjaka, institucija i lokalnih zajednica. 

Naša uloga nije samo da zahtjev velike kompanije prenesemo njenim dobavljačima. Želimo pomoći da svi uključeni razumiju zajednički cilj, izgrade potrebne kapacitete i dobiju realan put unapređenja. Rezultat ne bi trebao biti samo popunjen upitnik, nego dobavljač koji bolje razumije vlastito poslovanje i kompanija koja ima kvalitetnije podatke i otporniji poslovni sistem. 

Dobavljački lanci i pristup koji nije klasični konsalting 

Da li kompanija mora proći kroz sve ove korake redom ili se edukacija, dijagnostika, tranzicijski plan i rad na dobavljačkim lancima mogu posmatrati i kao zasebne, samostalne usluge? 

„Posmatramo ih kao dijelove jednog procesa, a ne kao odvojene usluge. Edukacija stvara zajedničko razumijevanje i pomaže ljudima da prepoznaju svoju ulogu. Dijagnostika daje odgovor na pitanje gdje se kompanija trenutno nalazi. Tranzicijski plan određuje gdje želi doći, koje korake treba preduzeti, ko je odgovoran i kako će se napredak pratiti. Programi za dobavljačke lance isti pristup prenose izvan granica jedne organizacije, na partnere od kojih zavise podaci, resursi i kontinuitet poslovanja. 

Kompanija ne mora nužno početi sa svim uslugama istovremeno. Nekome je prvo potrebna edukacija uprave, a nekome dijagnostika trenutnog stanja. Kompanija koja već dobija ozbiljne zahtjeve kupaca možda odmah treba strukturiran tranzicijski plan, dok veliki poslovni sistem može kao prioritet imati dobavljački lanac. 

Naš prvi zadatak je da razumijemo poslovni razlog zbog kojeg se kompanija bavi ESG-om, a zatim predložimo realan redoslijed koraka. 

Ovakav pristup je u potpunosti povezan sa širom Strategijom Fondacije Mozaik i našim sistemom „Vještine – Poslovi – Povjerenje“. Edukacijama gradimo znanje i vještine. Dijagnostikom i tranzicijskim planovima pomažemo kompanijama da unaprijede konkurentnost i zaštite radna mjesta. Kroz rezultate iz prakse gradimo dokaze i povjerenje da se odgovorno poslovanje može povezati s rastom, profitabilnošću i kvalitetnim poslovima. 

Kada kompanija postane otpornija, zadrži tržište i otvori prostor za razvoj i zapošljavanje, korist ne ostaje samo unutar njenog poslovnog sistema. Ona se prenosi na zaposlene, njihove porodice, dobavljače i lokalnu zajednicu.“ 

Za kraj, na tržištu već postoje konsultantske kuće koje rade ESG izvještaje i savjetovanje. Po čemu se pristup Mozaik ESG Solutions suštinski razlikuje? 

„Mozaik ESG Solutions nije nastao kao izdvojeni konsultantski projekat. On je dio šireg sistema Fondacije Mozaik i jedan od ključnih instrumenata našeg strateškog stuba „Poslovi budućnosti“. 

Fondacija Mozaik više od dvije decenije radi s kompanijama, institucijama, poduzetnicima, mladima i lokalnim zajednicama. Kroz to iskustvo naučili smo da dobra ideja ili kvalitetna preporuka nisu dovoljne ako iza njih ne postoji struktura koja povezuje ljude, odgovornosti, resurse, partnerstva i mjerljive rezultate. 

Zato povezujemo ESG ekspertizu s praktičnim iskustvom u razvoju i provedbi programa. Kompanija najbolje poznaje svoje poslovanje, tržište, kupce i dobavljače. Mi donosimo metodologiju, razumijevanje ESG zahtjeva, iskustvo povezivanja različitih aktera i fokus na rezultate koji se mogu dokazati. 

Ne želimo kompaniji samo predati dokument i završiti saradnju. Želimo pomoći da preporuke postanu odluke, a odluke vidljive promjene u poslovnim procesima. 

Takav pristup pokazujemo i kroz modele koje smo ranije razvijali. ReUseChain.ba, naprimjer, povezuje kompanije koje raspolažu sekundarnim sirovinama s poslovnim subjektima koji ih mogu ponovo upotrijebiti. Time se ono što je za jednu kompaniju višak ili trošak može pretvoriti u resurs za drugu. Taj primjer pokazuje da održivost ima najveću vrijednost kada postane dio svakodnevnog poslovanja i kada istovremeno doprinosi efikasnijem korištenju resursa, saradnji kompanija i stvaranju nove poslovne vrijednosti. 

Do 2030. godine naš je cilj da najmanje 150 malih i srednjih preduzeća i startup kompanija završi puni ESG savjetodavni ciklus. Ta brojka za nas nije cilj sama po sebi. Ona treba predstavljati najmanje 150 kompanija koje bolje razumiju svoje rizike, spremnije su za zahtjeve kupaca i banaka, otpornije su u svojim dobavljačkim lancima i sposobnije su da rastu i stvaraju kvalitetna radna mjesta. 

To je način na koji Mozaik ESG Solutions doprinosi široj misiji Fondacije Mozaik: da ljudi u Bosni i Hercegovini kroz znanje i rad mogu graditi dostojanstven život, u kvalitetnim poslovima koji imaju budućnost.“