Oživljavanje strategije vertikalne integracije nije trend koji će nezaustavljivo zamijeniti postojeće dominantne strategije rasta kroz fokusiranje, outsourcing i diverzifikaciju. Velika je vjerovatnoća da će većina kompanija i dalje nastaviti koristiti vanjske dobavljače za proizvodnju komponenti za svoje proizvode.
Piše: Ermin CERO, Tron Systems d.o.o. Sarajevo
Kada se spomene ime Henry Ford, prva asocijacija većini ljudi u poslovnom svijetu (a vjerovatno i šire) obično je proizvođač automobila Ford Automotive Company. Oni koji su tokom obrazovanja imali bar jedan predmet koji se imalo bavio ekonomijom, ime Henry Ford vežu i za jedno od najbitnijih inovacija u proizvodnom procesu – radi se, naravno, o pokretnoj traci. Ipak, ono što malo ljudi zna jeste to da je Ford bio jedan od pionira i u drugim vrstama inovacija, a tu prvenstveno mislimo na inovacije u oblasti poslovne strategije. Naime, Ford je primijetio veliki potencijal uvezivanja kompletnog lanca opskrbe u jedan sistem, i u tom pravcu je i poduzimao strateške poteze koji su za cilj imali rast njegove kompanije – početkom prošlog vijeka kompanija Ford je u svom vlasništvu, uz ostalo, imala rudnike željezne rude, pilane, plantaže kaučuka (gume), pa čak i željeznice.
Strateške akvizicije
Ipak, u drugoj polovini prošlog vijeka ova strategija (vertikalne) integracije pala je nekako u drugi plan i na scenu je stupila doktrina eksploatacije i fokusiranja na ključne kompetencije kompanije, a sve one koje to nisu, prepuštane su drugim subjektima u lancu opskrbe kroz popularni „outsourcing“. Ovo je bila (i u dosta slučajeva još jeste) osnovna strategija koja je izučavana u poslovnim školama, i vrlo je malo postdiplomaca izašlih s nekog od zapadnih univerziteta, koji neće tvrditi da je za kompaniju najbolje, i da će ona biti najuspješnija, kada se fokusira na onaj dio poslovanja u kojem ima konkurentsku prednost i ne troši sredstva i vrijeme na druge dijelove procesa potrebnog za isporuku proizvoda ili usluge. Dakle, u posljednjih 30 i više godina, kao posljedica globalizacije, kompanije su vrlo lako nalazile nove resurse i bolje dobavljače, što je bio i glavni argument za odustajanje od pune kontrole nad lancem opskrbe.
Ipak, s razvojem tehnologija, sve je više kompanija koje se vraćaju na staru strategiju integracije, a za to je više razloga. Najočitiji primjeri su Apple i Tesla. Uzmimo Apple Inc. kao primjer vertikalno integrirane kompanije. Apple posjeduje ekspertizu u razvoju softvera, hardvera i usluga. U svom sistemu obuhvata proizvodnju čipova za svoje uređaje, proizvodnju senzora, ima otvorenu laboratoriju za razvoj LCD i OLED ekrana, kompletan softver za svoje uređaje razvija interno i, naravno, upravlja lancem maloprodaje. Dakle, integracija u sistemu Apple-a, koja ide i prema naprijed (prema krajnjem potrošaču) ali i prema nazad (prema dobavljačima i materijalima), omogućava da Apple u svojoj ponudi ima izuzetno dobro integrirane proizvode, što opet daje posebnu vrijednost klijentima koji su spremi platiti puno veću cijenu u odnosu na konkurentske proizvode.
Postoje i drugi primjeri vertikalno integriranih kompanija u drugim industrijama, ali iz razloga drugačijih od onih koje su opredijelile izbor Apple Inc. za ovu strategiju. Zara, recimo, u velikoj mjeri kontrolira svoj lanac vrijednosti – ne samo da radi s maloprodajnim lancem odjeće, već upravlja sopstvenim tvornicama i zapošljava sopstvene dizajnere. Netflix u posljednje vrijeme ulaže nevjerovatna sredstva u razvoj sopstvenog originalnog sadržaja i programa kako bi smanjio ovisnost o generičkom TV sadržaju (planirana investicija u originalni sadržaj za 2017. godinu je 6 milijardi dolara, uz najavu značajnog rasta u narednim godinama). Osnovni pokretač vertikalne integracije u ovim kompanijama jeste veza s klijentom i brzina reakcija na zahtjeve tržišta kao konkurentna prednost. Netflix ovom integracijom pokušava da spriječi odlazak klijenata koji bi generičke sadržaje mogli da kupe na drugom mjestu, npr. na HBO-u. Zara, s druge strane, kontrolom lanca može vrlo brzo reagirati na najnovije trendove i praviti serije proizvoda po potrebi i isporučiti ih u svoje objekte u roku od nekoliko sedmica, što drugi ponuđači ne mogu uraditi ni za nekoliko mjeseci.
I, naravno, jedan od očiglednih razloga za povratak na strategiju vertikalne integracije jeste i geopolitička situacija kao i pitanja zaštite okoline, što se opet svodi na kontrole prirodnih resursa potrebnih za proces proizvodnje. Najsvježiji primjeri ove vrste strateških akvizicija su kupovina ogromne površine šume u području Baltika od strane švedske IKEA-e, ili akvizicija turske Oltan Gide, koji proizvodi trećinu lješnjaka u Turskoj, od strane italijanskog Ferrero-a.
Cjelokupan tekst pročitajte u našoj specijalnoj publikaciji “100 najvećih u BiH”.
