Sa predstavništvima u preko 80 zemalja širom svijeta, ManpowerGroup je globalni lider u oblasti privremenog i stalnog zapošljavanja, obezbjeđujući organizacijama svih veličina inovativna kadrovska rješenja, kako bi poboljšali poslovnu spremnost i konkurentnost.
ManpowerGroup je multinacionalna kompanija porijeklom iz SAD-a, sa sjedištem u Milwaukee-u, država Wisconsin. Preko 70 godina pružaju kompanijama sveobuhvatna rješenja iz oblasti ljudskih resursa (HR).
ManpowerGroup na tržištu regije postoji 30 godina, a na tržištu Bosne i Hercegovine je od 2018., gdje razvija ekspertizu zapošljavanja na najvišem mogućem nivou.
Naši sagovornici Aleksandar Hangimana, Managing Shareholder SEEManpowerGroup i Selma Isabegović, Business development consultant, ManpowerGroup BiH, ističu da je već nekoliko godina zaredom ManpowerGroup, jedini u oblasti HR -a proglašen za najetičniju kompaniju na svijetu od strane Ethisphere Instituta.
Humana digitalizacija
I u HR sferi prisutna je transformacija njene uloge. Kako se ova transformacija sprovodi i koji su to novi zadaci koje HR preuzima?
Ono što ohrabruje jeste to što je u posljednjih 50-ak godina, važnost HR funkcije evoluirala od primarnih funkcionalnosti, vezanih samo za administrativne aktivnosti, planiranje ljudskih resursa, do savremenog poimanja HR funkcije kao esencijalne i strateške funkcije u okviru svakog sistema, bilo ono mikro, malo ili pak srednje i veliko preduzeće.
Zadatak HR funkcije jeste da bude kompas i orijentir za rukovodstvo firme kad su u pitanju njeni najvažniji resursi i aseti, a to su njihovi zaposleni.
HR danas nastoji da animira rukovodstvo firme, kao i zaposlene ka istom cilju, pa samim tim i zajedničkom benefitu. Ovo podrazumijeva evaluaciju autoriteta i važnosti HR funkcije, kako u očima poslodavca, tako i samih zaposlenih. Takav stav otvara vrata za pravo shvatanje HR funkcije kao funkcije partnera, koja podrazumijeva objektivnost, stručnost, razumijevanje biznisa, empatičnost prema ljudima, kao i razumijevanje savremenih trendova, kako lokalnih tržišnih, tako i onih iz širih tokova regije ili globala.
Kada govorimo o liderima, obavezno se pomene njihova karizma. Kakva su iskustva online lideršipa i da li je to održiv koncept?
Liderstvo je danas vrlo širok pojam i često podložno samorazumijevanju svake organizacije shodno svojoj internoj kulturi ili pak potrebi, pa je nekad nezahvalno upuštati se u preciznije definicije. Situacija s koronom je dovela do fizičke distance i smanjenog prisustva hijerarhije u okviru fizičkog prostora, što implicitno dovodi do poteškoća organizacije i načina rada u kompanijama, gdje se liderstvo shvata više u smjeru autoriteta i kontrole zaposlenih.
U slučajevima gdje je liderstvo shvaćeno kao pojam „role model”, obrazac po kojem treba da se ponaša bilo ta osoba ili pak sistem vrijednosti u kojima je integritet, timski rad, povjerenje i transparentnost, „online lider“ može bez problema da obavlja svoju funkciju efektivno.
Karizma lidera, ili pak vrijednosti koje on nosi, ne ograničava tzv. „new normal“ u kome je većinski dio biznisa u online režimu rada. Po meni, liderstvo znači kvalitet odnosa koji se bazira upravo na maloprije pomenutom setu vrijednosti, prema kome jedan lider ili menadžer razvija odnos sa svojom organizacijom i svojim neposrednim zaposlenima, te samim tim novonastali režim funkcionisanja ne umanjuje njegov potencijal lideršipa.
Šta podrazumjeva optimalni balans digitalizacije i “Human Centric” pristupa?
Ako “Human Centric” razumijemo kao pristup koji stavlja zaposlenog u centar sagledavanja jedne organizacije, onda digitalizacija treba da se iskoristi da omogući što lakše funkcionisanje ljudi u jednom sistemu, svakako ne da ga oteža.
Da bi se taj balans dostigao, neophodan je rad HR funkcija sa svim strukturama u firmi. Što je sistem veći i kompleksniji, to je zahtjevnije da se proces digitalizacije setuje tako da bude optimalan i na korist svima.
Da li je digitalizacija promjenila kriterijume procjene TOP talenata?
Vjerujem da je digitalizacija donekle uticala na to da se oslanjamo manje na lični kontakt, susret i osećaj u procjenama top kandidata, a samim tim smanjujemo „personal bias“ u procjeni. Shodno tome, fokus se sve više stavlja na nepersonalne kriterijume, profesionalne assessment centre i druge assesment alate, kao i profesionalne provajdere. Dodao bih da je naš region i dalje tradicionalan u odnosu na neka druga tržišta ili regije svijeta, tako da vjerujem da će takva digitalna, manje personalna interakcija biti kod nas ograničena bar na neko vrijeme. Jedan i drugi pristup imaju svoje prednosti i mane i zavise od specifičnosti industrije, kao i pozicije C-level pozicija.
Kako vidite budućnost procesa regrutacije?
Glavna promjena u procesu regrutacije biće brzina i konkretnost procesa regrutacije u komunikaciji sa potencijalnim kandidatima, kako bi se uspjela ispratiti kompleksnost tržišta u kome će postojati poljuljan balans između ponude i potražnje tržišta rada. Dosta različitih studija govori o budućem jazu između kvalitetne i profilisane dostupne radne snage i potreba na tržištu. Samim tim očekivano je da se proces regrutacije i selekcije kandidata transformiše u animaciju kandidata, kako bi se obezbjedio neophodan kadar.
Iako naše lokalno tržište nije još u toj fazi u cjelosti, već djelimično, takav razvoj stvari je vrlo uočljiv u nekim industrijama kod nas, gdje postoji praktično trka poslodavaca za odgovarajućim profilima zaposlenih.
Koje su top vještine u katalogu vještina za 21.vijek?
Kako se svijet ubrzo mijenja, a samim tim i poslovno okruženje, to definitvno zahtjeva dodatna razumjevanja i, takoreći, nova znanja.
Uprkos svim trenutnim i budućim potrebama u kontekstu posla, vjerujem da bazične vještine koje se tiču socijalne inteligencije u radu sa ljudima, razumjevanje kulturne diverzifikacije, koja će biti sve prisutnija, a zatim i dobre artikulisane komunikacije – sve će to biti neophodne vještine za sve profesionalne role u svakoj organizaciji. Što viša funkcija u hijerarhiji, zahtjevaće što kompleksnije razumjevanje ovih vještina.
Sve je veći jaz između renumeracije CEO i ostalih zaposlenih. Da li se mijenja uloga CEO i njegov značaj za uspjeh kompanije?
Postoje studije koje pokazuju kako se „renumeration/wage gap” između najviše plaćene pozicije i najniže plaćene pozicije drastično uvećavao na štetu nižih pozicija. Dok, CEO pozicije, što bi se reklo, idu „skyrocket high”. Ovo je posebno slučaj u SAD, gdje je taj opseg sa 22:1 pre 50-ak godina dostigao trenutno nevjerovatnih i do 222:1 u korist CEO pozicija. Evropski model u sebi ima mnogo više socijalnog karaktera, te time opseg ide između 10:1 do 20:1. Kad je u pitanju region, mi smo u okviru evropskog prosječnog opsega između 10–15:1 u korist CEO pozicija. Uloga CEO pozicije se razlikuju od kompanije do kompanije i treba da se poklapaju sa internim razumjevanjem potreba kompanije i time kakav profil čovjeka je odgovarajući za takav posao. Tako uviđamo različitost na tržištu, kad su u pitanju opseg djelovanja i mogućnosti prvog čovjeka kompanije.
ManpowerGroup u BiH – više od stotinu aktuelnih projekata
Vodeći se vrijednostima ManpowerGroup, osluškujući puls tržišta, te gradeći partnerski odnos sa klijentima, u ManpowerGroup BiH s ponosom ističu da trenutno imaju preko stotinu aktuelnih projekata.
Prema riječima Selme Isabegović, Business development consultanta ManpowerGroup BiH, njihov tim u BiH biva sve veći i snažniji iz mjeseca u mjesec.
„Svakodnevnim izazovima, zajedničkim razvojem, brizi o ljudima i ulozi koju posao igra u njihovim životima, kao i izvrsnim praksama svjetskih lidera, kakav je i ManpowerGroup, imamo ekspertizu kada su najtraženije pozicije na tržištu u pitanju. Time možemo u relativno kratkim rokovima odgovoriti na sve zahtjeve klijenata i u slučajevima kada je riječ o većem broju izvršilaca. Kako je ovo zaista jedna dinamična, snažna i brza industrija, te kako bi klijentima i tržištu pružili inovativna, profesionalna i efikasna rješenja, jako sam sretna što mogu reći da ManpowerGroup upravo radi na inovacijama u službi ljudskih resursa i zajedno sa svojim partnerima donosi sasvim novi pravac poimanja ljudskih resursa, procjena i profesionalnog razvoja, kao i istraživanja“, kaže Isabegović.
Portfolio usluga ManpowerGroup u BiH obuhvata: Regrutacija i selekcija kandidata, (Top menadžment/ Executive Search, Srednji menadžment, Junior menadžment i specijalističke pozicije, Regrutacija i selekcija mladih talenata), outsourcing cjelokupnog ili dijela procesa regrutacije (RPO) / podrška procesu regrutacije / segmentacija procesa, masovne regrutacije i selekcije, tranziciono upravljanje karijerom, procjena zaposlenih, analiza tržišta radne snage, privremeno zapošljavanje, upravljanje cjelokupnim procesom od regrutacije do on-bordinga, on-site administracija, obračun zarada, kao i uslužno vođenje kadrovske administracije.
Piše: Irena Vasić Dobrić
